La confiance est devenue un sujet d'actualité, comme en témoigne le nombre de livres business publiés récemment sur le sujet. De toute évidence, la question de la confiance est aussi vieille que l'humanité, car sans confiance, il n'y a pas de relations personnelles ou professionnelles durables. En effet, la confiance est un fondement indispensable à toute activité professionnelle et toute transaction commerciale.
Cependant, ces dernières années, en grande partie en raison des réseaux sociaux, le monde s'est polarisé, le manque de confiance est généralisé et les conspirations fleurissent. Indépendamment des opinions politiques de chacun, les sondages montrent que dans la plupart des démocraties, la majorité de la population ne fait pas confiance à ses dirigeants. Les entreprises faisant partie intégrante de la société au sens large, on peut raisonnablement supposer que certaines de ces tendances se sont propagée dans le monde de l'entreprise et que, par conséquent, celui-ci n'est pas épargné par le manque de confiance.
Dans le même temps, notre époque se caractérise par un monde en évolution très rapide, voire chaotique, et, pour les entreprises, par la nécessité d'un changement rapide. La question que nous souhaitons poser est la suivante : comment conduire le changement dans un environnement où la confiance s'effondre de toutes parts ?
Il est intéressant de noter que la confiance n'est pas seulement un concept philosophique, mais un élément dont les bénéfices dans le monde des affaires peuvent être mesurés scientifiquement. Les recherches de Paul Zak montrent que les entreprises où le niveau de confiance est élevé sont statistiquement associées à de nombreux avantages positifs et tangibles, notamment moins de stress, plus d'énergie et d'engagement, une productivité et des performances plus élevées, moins d'épuisement professionnel et une plus grande satisfaction des employés à l'égard de l'entreprise.
La confiance à l'heure du changement
En période de changement, la confiance joue de manière très spécifique. Voici cinq domaines dans lesquels la confiance fait la différence. Nous présentons chacun d'entre eux séparément, bien qu'ils soient liés de manière systémique (voir le diagramme).
Si les collaborateurs ne font pas confiance à leurs dirigeants lorsque ceux-ci présentent un nouveau projet ou un programme de changement, l'engagement et l'adhésion seront moindres, en particulier si le projet est difficile ou si les avantages, les inconvénients ou les pertes varient selon les parties prenantes.
Mettre un programme de changement exige un effort et une performance collectifs. La confiance entre les parties prenantes est indispensable à la collaboration.
La mise en œuvre du changement implique d'essayer de nouvelles choses. La conséquence évidente est que les équipes doivent faire face à de nouvelles situations, de nouveaux défis, des problèmes inattendus. Elles doivent garder confiance dans le projet et dans leur capacité à surmonter ces problèmes, elles doivent pouvoir compter sur le soutien des autres et co-construire des solutions. La capacité à s'adapter à la volée, à être hyper-agile, à être résilient, est d'autant plus nécessaire que l'environnement est chaotique. Tout cela nécessite de la confiance en soi, en ses équipes et ses collègues, en son patron, en son organisation et en ses parties prenantes.
Ce n'est que lorsque vous pouvez vous fier à vous-même et aux autres que vous pouvez accepter un niveau de risque plus élevé, ce qui est essentiel dans tout processus d'innovation ou de création. La confiance augmente l'acceptation du risque, ce qui permet une plus grande agilité et adaptabilité.
La confiance favorise une communication ouverte, qui est une condition préalable à l'intelligence collective, elle-même nécessaire pour trouver des solutions à des problèmes difficiles et complexes.
Pour toutes ces raisons, nous recommandons vivement que la confiance soit considérée et travaillée comme un levier clé dans tout effort de conduite du changement. Le cercle peut être vertueux ou vicieux. Il faut de la confiance pour changer, et le processus de changement lui-même peut augmenter ou diminuer le niveau de confiance, selon la manière dont il est géré. En fonction de la situation et des parties prenantes, nous pouvons recommander qu'un niveau minimum de confiance soit atteint avant le lancement d'un programme de changement. Dans d'autres cas, la confiance se construit tout au long du processus de changement. Dans tous les cas, nous vous suggérons de garder le sujet de la confiance en tête de votre agenda.
La question est alors de savoir comment instaurer la confiance. En fait, il n'est pas possible d'imposer ou de créer la confiance. Vous pouvez toutefois créer les conditions qui favorisent la confiance.
Les 5 dimensions de la confiance
Inspirés par la littérature économique sur le sujet (voir la bibliographie ci-dessous), nous avons développé notre propre synthèse fondée sur cinq dimensions de la confiance. Notre objectif n'était pas de mener une enquête scientifique ou de faire émerger des dimensions indépendantes de la confiance. Il s'agissait d'identifier des leviers actionnables qui font la différence en période de conduite du changement.
Jetons un coup d'œil rapide à ces cinq dimensions :
Expertise et Discernement : Pour faire confiance à une partie prenante ou à un dirigeant, vous devez être convaincu qu'il possède non seulement les connaissances et l'expertise, mais aussi la capacité d'analyser et de prendre des décisions rapides et judicieuses. Vous voulez qu'il ou elle soit capables de trouver des solutions efficaces ou de catalyser un processus collectif de création d'options pertinentes - selon leur style de leadership. Il est intéressant de noter que ce levier a deux facettes. D'une part, il y a le développement professionnel du leader tout au long de sa carrière. D'autre part, est en jeu la perception qu'ont les autres de l'expertise ou du bon jugement du dirigeant. La gestion de la perception peut être considérée comme un levier, surtout lorsque l'on sait que certains dirigeants et dirigeantes sont beaucoup plus modestes que d'autres à propos de leurs réalisations et de leur expertise.
Éthique et Intégrité : Nous avons tendance à faire confiance à un dirigeant lorsque son comportement est conforme à l'éthique et à l'intégrité, ce qui signifie qu'il conserve une boussole morale en toutes circonstances et qu'il n'utilise pas le système à son propre profit. Bien entendu, il s'agit aussi de joindre le geste à la parole et d'adopter des comportements qui sont perçus comme des preuves d'intégrité.
Les Relations Authentiques font référence à la qualité de la relation entre le dirigeant et les équipes, les pairs ou les parties prenantes. Nous pouvons invoquer le concept d'« intimité » issu de l'Analyse Transactionnelle. Les membres de l'organisation sont-ils capables de partager à un niveau plus profond, sans avoir à cacher leurs intentions, leurs difficultés, ou leurs émotions ? Les managers et les dirigeants s'engagent-ils dans une interaction humaine profonde au-delà des simples conversations sur les objectifs et les indicateurs clés de performance ?
Accepter la Vulnérabilité signifie se défaire de son ego et de certaines couches de protection pour pouvoir exprimer ses doutes, ses questionnements ou ses difficultés. Cela permet de faire face aux véritables défis, de bénéficier d'un soutien, de faire preuve de créativité et d'intelligence collective. C'est aussi une condition préalable pour prendre des risques et s'engager dans de nouvelles voies. Pour l'équipe, un environnement sûr constitue un préalable. Pour le dirigeant, cela nécessite la capacité à pouvoir dire que l'on ne sait pas encore ou que la situation est délicate. Paradoxalement, l'une des « vulnérabilités » les plus stimulantes pour un dirigeant est de faire confiance à ses équipes dans les moments difficiles, car faire confiance aux autres signifie que l'on peut être déçu, voire trahi. Dans cette mesure, la confiance est une vulnérabilité.
Pour Intention & Benefices, la question est la suivante : dans quelle mesure les interactions sont-elles fondées sur un bénéfice mutuel ? Il s'agit d'équilibre, de pertinence et d'équité. Il s'agit de prendre en compte toutes les parties prenantes et leurs intérêts. Le principe est assez simple, mais sa mise en œuvre n'est pas toujours cohérente. Nous encourageons ceux qui mettent en œuvre le changement à cartographier systématiquement les parties prenantes, tant au niveau technique que perceptuel, et à veiller à ce que les avantages et les pertes qui résultent du changement soient pris en compte pour tous.
Conclusion
Examiner les dynamiques de la confiance en période de changement fait ressortir son rôle essentiel, en particulier à une époque marquée par des changements rapides et un manque de confiance généralisé. La confiance n'est pas seulement un concept abstrait, mais un actif tangible qui peut être mesuré et cultivé, avec des implications significatives pour le succès de l'organisation et le bien-être des individus.
Lorsque nous accompagnons les organisations dans leur programme de conduite du changement, nous abordons cinq dimensions clés de la confiance - Expertise et Discernement, Éthique et Intégrité, Relations authentiques, Vulnérabilité, et Intention et bénéfices - chacune d'entre elles pouvant être activement gérée et améliorée pour favoriser une culture de la confiance au sein des organisations.
Dans un monde où la confiance est souvent rare, les organisations doivent faire de son développement un impératif stratégique. Qu'il s'agisse d'instaurer la confiance avant de s'engager dans des initiatives de changement ou de l'entretenir tout au long du processus de transformation, il est essentiel de maintenir la confiance au premier plan des priorités organisationnelles. Ce faisant, les organisations peuvent naviguer plus efficacement dans les complexités du changement et favoriser l'innovation, l'adaptabilité et la croissance durable.
En fin de compte, la confiance est à la fois un fondement et un catalyseur d'une gestion réussie du changement. Cultiver la confiance de manière intentionnelle peut transformer des défis en opportunités, et favoriser la réussite collective dans un paysage en constante évolution.
Bibliographie (en anglais)
The 10 laws of trust, by Joël Peterson
The Book of Trust, by Yoram Salomon
The Five Dysfunctions of a Team, by Patrick Lencioni
The Four Factor of Trust, by Ashley Reichheld & Amelia Dunlop
The future is Trust, by Rick Kitiga & Lisa Lambert
The power of Trust, How Companies Build It, Lose It, Regain It, by Sandra J Sucher & Shalene Gupta
The power of Trust: How Top Companies Build, Manage and Protect It, by Natalie Doyle Oldfield
The Speed of Trust, The One Thing That Changes Everything" by Stephen M.R. Covey
The Thin Book of Trust, by Charles Feltman
The Trifecta of Trust by Joseph R. Folkman
The Trust Equation, Charles H. Green
Trust & Inspire, by Stephen M.R Covey
Trust Works, by Ken Blanchard
Trust: The Secret Weapon of Effective Business Leaders, by Kathy Bloomgarden
Trusted Leader: 8 Pillars That Drive Results By: David Horsager
Cet article a été écrit par Antoine Bebe. Il inclut certains éléments produits par l'intelligence artificielle.
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